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弘茂湘莲:三大法宝使之走出困境

商业 2019-07-31114248辛闻

湘潭弘茂湘莲产业发展有限责任公司(以下简称弘茂湘莲)作为一家破产重组、长期亏损的企业,在新一届领导班子的率领下,今年1—6月完成营业收入2198万元;净利润比去年同期减亏610万元(其中6月份实现当月盈利138万元)。实现营业外收入275万元,较去年同期增加了208万元;三项费用比去年同期减少242万元。

湘潭产业投资发展集团有限公司(以下简称产业集团)下辖弘茂湘莲公司,是产业集团全资子公司,于2016年3月重组原湖南宏兴隆湘莲食品有限公司而成。

靠什么使这家长期亏损的企业,摆脱困境、实现盈利呢?

近日,我们在弘茂湘莲公司进行调研走访,总结出公司扭亏的三大措施,这就是用一种“干毛巾拧出水来”的精神降低成本;用一种“吃螃蟹”的心态,率先在行业内改变付款模式,进一步加大企业的现金流;用一种华为管理的“备胎”精神,塑造自有的企业文化,用制度做保障,让每个人都有竞争的空间。

公司负责人张杰2018年9月由集团党委委派交流赴公司主持工作。正是依靠这三条措施保障,弘茂湘莲公司明确提出了企业分三步走的中长期目标。今年内是要解决企业的生存问题,就是全面完成年初制定的目标任务,实现全年收入6300万元、利润80万元;中期目标是公司将通过土地变性开发、混合所有制改革、异地建厂的方式,构建现代化企业;长期目标是要力争上市。

弘茂湘莲走出困境、扭亏为盈的经验,可总结归纳如下:

一、降成本,干毛巾拧出水来

一个经济组织的成本节约,是从一点一滴的开源节流开始的。弘茂湘莲做到苦练内功,实现管理出效益。

一是组织开展小改小革降成本。莲子综合车间新增3台钻芯机,用机械化替代原有的人工,减少临时用工10人;莲子的日产量由原来的3吨上升到5吨。按每名劳动力每月3000元工资计算,每月可节省3万元人工开支。同时,通过技术改革,产量由3吨/天提高到了5吨/天,生产成本大幅下降。

二是从日常管理的小事抓起,提高节约意识。在公司有一个明文规定,办公室上班时间一律不准开空调,只能开一台电风扇。这样做,既克服了员工在舒适工作环境中产生的惰性,又增强了员工的成本节约意识。仅这一项一年就可节约成本10万元。同时,加强员工宿舍的用电成本控制,每间宿舍都装有一个电表,公司每个月给每间宿舍提供40度用电量,超过部分全部自负,谁消费谁买单。加强公车管理,把原来的3台公车中的两台划归营销部统一管理,费用除保养、年检成本由公司承担外,日常运营费用自行负责。另一台公车由总经理直管,没有特殊情况不得外出。与原来相比,三台车一个月可节省费用1.5万元。杜绝浪费,提倡节俭,对长鸣灯、长流水进行集中整治,强化数据统计分析功能,提高成本核算管理。

三是以成本管理为核心,狠抓成本这根牛鼻子,提高成本意识。公司成立了专门的价格委员会,公司产品价格在价格委员会的指导下执行,价格委员会根据市场行情及时调整公司产品定价。采购实行货比三家、性价比优先的政策,采购成本同比下降30%左右。通过盘活库存、加强仓库调运能力的监管,严格实行消耗库存的前提下才能新增购买计划的管理,做到把有限的资金用到刀刃上。

四是培养全员质量意识,加强门卫管理,堵塞漏洞、提升产品质量。为了进一步堵塞漏洞,公司通过加强门卫管理,严格货物及人员出入管理。工厂原有的两张门改由一张门出进,关闭另一扇门。同时,严格门卫登记出入制度,所有外来人员必须经会见人员同意并登记确认后方可进入。从源头抓起,严格控制进厂原材料质量,公司成立原材料验收小组,产品成品率大幅提升;(由60%提升到85%)。公司通过了市级绿色食品认证工作并已报省级验收;狠抓食品安全工作,组织开展了食品安全主题活动月活动;加强质量宣传和全员意识培养。

此外,公司还成立了以总经理为首的专门领导班子,加大增资跑项力度。今年有望获得争资跑项资金近500余万元。

二、改模式,加大企业现金流管理

作为一个生产型组织,正常的现金流是企业生存的命脉。传统的湘莲行业,一直沿袭的是客户预先打20%的预付款后提货,往往一笔业务的后期付款基本上要一年才能全部到账。弘茂湘莲公司新的领导到任后,一改过往传统的付款模式,率先在行业内推行“先款后货”“现款现货”的付款模式,进一步加大了企业的现金流管理。

一是加大公司应收账款的清收工作。公司成立了专门的应收账款清收领导小组,对过去的历史遗留问题进行集中清理,规范账务行为,加大清账力度,今年应收账款目标压缩在500万元以内。

二是调整了销售业务范围思路。年初通过与花石战略合作者的联手合作,根据当时行情,以低价囤积、代加工了100多吨肉莲,期待可赚得纯利润100余万元;新增莲蓉馅料产品销售。

三是企业负责人通过逐一与客户沟通,增强合作商对公司的合作信心。在与客户打交道过程中,原来公司所进湘莲等原材料进货价格高、质量次,甚至很难进到货,根本原因是在交易过程中出现的一些索拿卡要等行为屡屡出现,种种原因造成供应商对企业没有信心。今年上半年,公司负责人张杰找到近50名重点供应商,逐一交流沟通,表明态度,打消他们的顾虑,明确表示公司不会产生任何中间费用,且只要质量、数量符合公司要求马上付款。这样,极大地增强了供应商与公司的合作信心。于是,公司今年收购的壳莲以7.2元/斤左右收进,低于市场价9.5元/斤的差价达2.3元。

四是对所有采购供应商采取“三轮竞标”。第一轮是所有合格供应商通过报价,筛选性价比高的客户中标;第二轮留下三名供应商,与销售部门沟通谈完话后,再与总经理见面沟通;第三轮是确定最后一位合作供应商。通过推行“三轮竞标”机制,初步统计公司原辅材料采购比去年同期可节约成本150万元以上。同时,公司成立了由品质研发部牵头,财务、生产、仓库等专人参加的原材料验收小组,对所有原材料进厂进行严格质量验收管理,成品率大幅提高,由过去的65%提高到85%。

三、塑文化,让每个人都有竞争的空间

在激烈的市场经济中,企业的竞争说到底还是人的竞争,而人精气神关键又靠积极向上、切合实际的企业文化来塑造。新的领导班子到任后,弘茂湘莲公司坚定走差异化发展道路、走混改发展之路,注重“虎狼之师”文化的打造和华为“备胎”文化的建立。

一是管理机构精简、高效,企业文化打造“狼”一样的团队。公司所设部门从原来的9个压缩到6个,管理人员从原有的55人减少到30人。新的薪酬方案的推行,大幅降低了三项费用,真正做到人人肩上有指标,打破原来的大锅饭。销售人员实行2000元/月底薪 提成的模式,极大提高了广大销售员积极性,销售员主动跑市场,业绩尽显。如公司销售员蔡红3月份一个月的绩效提成高达一万余元。同时,由于个别销售员业绩排名最后,今年上半年末尾淘汰3人。多劳多得、加大考核,真正实现瘦身健体、干部能上能下。

实行销售费用总体包干制,销售费用大幅度降低。目前,销售订单大有增加,公司重新开拓了新的销售客户。公司还出台《员工岗位调整规定》,实行机关管理人员调整交流到销售员岗位和生产一线,销售人员调整交流到生产一线,生产管理人员调整交流到销售员岗位和生产一线,原则上每季度进行一次岗位调整,实行定期轮岗交流。同时,对部门考核排名靠后或持续完不成工作任务、违反公司相关规定的、公司通报批评3次(含)以上的、借用公司平台销售其他公司产品或做出有损公司利益行为的、不服从领导安排或消极对待工作的人员,都无条件进行岗位交流,交流后仍不能符合岗位要求的进行劝退,直至解除劳动合同。这样,在全公司较好地营造了干事创业的良好氛围。

二是“说了就算、定了就办”的企业文化。公司新的销售管理办法实行后,坚决兑现奖勤罚懒、多劳多得的机制,对销售成绩突出的给予提成兑现,对销售业绩不理想、排名后三名的实行末尾淘汰。严格追责机制,实行连带考核。在生产管理过程中,凡出现问题,给予责任当事人200元/人次、分管领导500元/人次的处罚。6月份企业主要负责人张杰自己就给自己开罚单1000元。所有通报都在工厂电子显示屏公布。由于制度兑现,倒逼员工在生产管理过程中自想办法创造性地开展工作。一位车间主任根据粽子加工过程的实际情况,提出要新建一个废水排放的防水处理围池。找到公司主要负责人反映后,根据仓库调运的相关制度,负责人提出由这位主任自行解决。于是,这位主任自掏腰包200元,解决了这个问题。

三是推行“备胎”文化,做好产品、人才、技术的超前研发和储备工作。针对湘莲一直处于粗加工状态的特点,公司注重加大自身拳头产品、核心技术的研发,确保企业的可持续发展。同时,通过与嘉博文公司等战略合作伙伴的合作,加大人才储备力度,做活“人”的文章,在制度、机制上确保每一位忠于企业、积极工作、以身许司的员工,都有成长、发展的空间和晋升通道,促进企业稳健、高速发展。(文/刘炬、图/肖湘平)

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