弘茂湘莲：三大法宝使之走出困境
湘潭弘茂湘莲产业发展有限责任公司（以下简称弘茂湘莲）作为一家破产重组、长期亏损的企业，在新一届领导班子的率领下，今年1—6月完成营业收入2198万元；净利润比去年同期减亏610万元（其中6月份实现当月盈利138万元）。实现营业外收入275万元，较去年同期增加了208万元；三项费用比去年同期减少242万元。
湘潭产业投资发展集团有限公司（以下简称产业集团）下辖弘茂湘莲公司，是产业集团全资子公司，于2016年3月重组原湖南宏兴隆湘莲食品有限公司而成。
靠什么使这家长期亏损的企业，摆脱困境、实现盈利呢？
近日，我们在弘茂湘莲公司进行调研走访，总结出公司扭亏的三大措施，这就是用一种“干毛巾拧出水来”的精神降低成本；用一种“吃螃蟹”的心态，率先在行业内改变付款模式，进一步加大企业的现金流；用一种华为管理的“备胎”精神，塑造自有的企业文化，用制度做保障，让每个人都有竞争的空间。
公司负责人张杰2018年9月由集团党委委派交流赴公司主持工作。正是依靠这三条措施保障，弘茂湘莲公司明确提出了企业分三步走的中长期目标。今年内是要解决企业的生存问题，就是全面完成年初制定的目标任务，实现全年收入6300万元、利润80万元；中期目标是公司将通过土地变性开发、混合所有制改革、异地建厂的方式，构建现代化企业；长期目标是要力争上市。
弘茂湘莲走出困境、扭亏为盈的经验，可总结归纳如下：
一、降成本，干毛巾拧出水来
一个经济组织的成本节约，是从一点一滴的开源节流开始的。弘茂湘莲做到苦练内功，实现管理出效益。
一是组织开展小改小革降成本。莲子综合车间新增3台钻芯机，用机械化替代原有的人工，减少临时用工10人；莲子的日产量由原来的3吨上升到5吨。按每名劳动力每月3000元工资计算，每月可节省3万元人工开支。同时，通过技术改革，产量由3吨/天提高到了5吨/天，生产成本大幅下降。
二是从日常管理的小事抓起，提高节约意识。在公司有一个明文规定，办公室上班时间一律不准开空调，只能开一台电风扇。这样做，既克服了员工在舒适工作环境中产生的惰性，又增强了员工的成本节约意识。仅这一项一年就可节约成本10万元。同时，加强员工宿舍的用电成本控制，每间宿舍都装有一个电表，公司每个月给每间宿舍提供40度用电量，超过部分全部自负，谁消费谁买单。加强公车管理，把原来的3台公车中的两台划归营销部统一管理，费用除保养、年检成本由公司承担外，日常运营费用自行负责。另一台公车由总经理直管，没有特殊情况不得外出。与原来相比，三台车一个月可节省费用1.5万元。杜绝浪费，提倡节俭，对长鸣灯、长流水进行集中整治，强化数据统计分析功能，提高成本核算管理。
三是以成本管理为核心，狠抓成本这根牛鼻子，提高成本意识。公司成立了专门的价格委员会，公司产品价格在价格委员会的指导下执行，价格委员会根据市场行情及时调整公司产品定价。采购实行货比三家、性价比优先的政策，采购成本同比下降30%左右。通过盘活库存、加强仓库调运能力的监管，严格实行消耗库存的前提下才能新增购买计划的管理，做到把有限的资金用到刀刃上。
四是培养全员质量意识，加强门卫管理，堵塞漏洞、提升产品质量。为了进一步堵塞漏洞，公司通过加强门卫管理，严格货物及人员出入管理。工厂原有的两张门改由一张门出进，关闭另一扇门。同时，严格门卫登记出入制度，所有外来人员必须经会见人员同意并登记确认后方可进入。从源头抓起，严格控制进厂原材料质量，公司成立原材料验收小组，产品成品率大幅提升；（由60%提升到85%）。公司通过了市级绿色食品认证工作并已报省级验收；狠抓食品安全工作，组织开展了食品安全主题活动月活动；加强质量宣传和全员意识培养。
此外，公司还成立了以总经理为首的专门领导班子，加大增资跑项力度。今年有望获得争资跑项资金近500余万元。
二、改模式，加大企业现金流管理
作为一个生产型组织，正常的现金流是企业生存的命脉。传统的湘莲行业，一直沿袭的是客户预先打20%的预付款后提货，往往一笔业务的后期付款基本上要一年才能全部到账。弘茂湘莲公司新的领导到任后，一改过往传统的付款模式，率先在行业内推行“先款后货”“现款现货”的付款模式，进一步加大了企业的现金流管理。
一是加大公司应收账款的清收工作。公司成立了专门的应收账款清收领导小组，对过去的历史遗留问题进行集中清理，规范账务行为，加大清账力度，今年应收账款目标压缩在500万元以内。
二是调整了销售业务范围思路。年初通过与花石战略合作者的联手合作，根据当时行情，以低价囤积、代加工了100多吨肉莲，期待可赚得纯利润100余万元；新增莲蓉馅料产品销售。
三是企业负责人通过逐一与客户沟通，增强合作商对公司的合作信心。在与客户打交道过程中，原来公司所进湘莲等原材料进货价格高、质量次，甚至很难进到货，根本原因是在交易过程中出现的一些索拿卡要等行为屡屡出现，种种原因造成供应商对企业没有信心。今年上半年，公司负责人张杰找到近50名重点供应商，逐一交流沟通，表明态度，打消他们的顾虑，明确表示公司不会产生任何中间费用，且只要质量、数量符合公司要求马上付款。这样，极大地增强了供应商与公司的合作信心。于是，公司今年收购的壳莲以7.2元/斤左右收进，低于市场价9.5元/斤的差价达2.3元。
四是对所有采购供应商采取“三轮竞标”。第一轮是所有合格供应商通过报价，筛选性价比高的客户中标；第二轮留下三名供应商，与销售部门沟通谈完话后，再与总经理见面沟通；第三轮是确定最后一位合作供应商。通过推行“三轮竞标”机制，初步统计公司原辅材料采购比去年同期可节约成本150万元以上。同时，公司成立了由品质研发部牵头，财务、生产、仓库等专人参加的原材料验收小组，对所有原材料进厂进行严格质量验收管理，成品率大幅提高，由过去的65%提高到85%。
三、塑文化，让每个人都有竞争的空间
在激烈的市场经济中，企业的竞争说到底还是人的竞争，而人精气神关键又靠积极向上、切合实际的企业文化来塑造。新的领导班子到任后，弘茂湘莲公司坚定走差异化发展道路、走混改发展之路，注重“虎狼之师”文化的打造和华为“备胎”文化的建立。
一是管理机构精简、高效，企业文化打造“狼”一样的团队。公司所设部门从原来的9个压缩到6个，管理人员从原有的55人减少到30人。新的薪酬方案的推行，大幅降低了三项费用，真正做到人人肩上有指标，打破原来的大锅饭。销售人员实行2000元/月底薪 提成的模式，极大提高了广大销售员积极性，销售员主动跑市场，业绩尽显。如公司销售员蔡红3月份一个月的绩效提成高达一万余元。同时，由于个别销售员业绩排名最后，今年上半年末尾淘汰3人。多劳多得、加大考核，真正实现瘦身健体、干部能上能下。
实行销售费用总体包干制，销售费用大幅度降低。目前，销售订单大有增加，公司重新开拓了新的销售客户。公司还出台《员工岗位调整规定》，实行机关管理人员调整交流到销售员岗位和生产一线，销售人员调整交流到生产一线，生产管理人员调整交流到销售员岗位和生产一线，原则上每季度进行一次岗位调整，实行定期轮岗交流。同时，对部门考核排名靠后或持续完不成工作任务、违反公司相关规定的、公司通报批评3次（含）以上的、借用公司平台销售其他公司产品或做出有损公司利益行为的、不服从领导安排或消极对待工作的人员，都无条件进行岗位交流，交流后仍不能符合岗位要求的进行劝退，直至解除劳动合同。这样，在全公司较好地营造了干事创业的良好氛围。
二是“说了就算、定了就办”的企业文化。公司新的销售管理办法实行后，坚决兑现奖勤罚懒、多劳多得的机制，对销售成绩突出的给予提成兑现，对销售业绩不理想、排名后三名的实行末尾淘汰。严格追责机制，实行连带考核。在生产管理过程中，凡出现问题，给予责任当事人200元/人次、分管领导500元/人次的处罚。6月份企业主要负责人张杰自己就给自己开罚单1000元。所有通报都在工厂电子显示屏公布。由于制度兑现，倒逼员工在生产管理过程中自想办法创造性地开展工作。一位车间主任根据粽子加工过程的实际情况，提出要新建一个废水排放的防水处理围池。找到公司主要负责人反映后，根据仓库调运的相关制度，负责人提出由这位主任自行解决。于是，这位主任自掏腰包200元，解决了这个问题。
三是推行“备胎”文化，做好产品、人才、技术的超前研发和储备工作。针对湘莲一直处于粗加工状态的特点，公司注重加大自身拳头产品、核心技术的研发，确保企业的可持续发展。同时，通过与嘉博文公司等战略合作伙伴的合作，加大人才储备力度，做活“人”的文章，在制度、机制上确保每一位忠于企业、积极工作、以身许司的员工，都有成长、发展的空间和晋升通道，促进企业稳健、高速发展。（文/刘炬、图/肖湘平）